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答疑:如何解決維修工與生產(chǎn)不配合的問題?

答疑原創(chuàng)資料提供: 設備管理評價中心專家 柳草

問題:柳老師,企業(yè)希望您能幫忙解答一個問題:他們工廠的TPM推行了2-3年啦,但是遇到維修工與生產(chǎn)十分不配合的情況,希望您通過經(jīng)驗,告訴他們一些推行辦法,解決這個問題。

答疑:柳草 設備管理評價中心專家

 


 

一、【求全思維】
1.1問題反省

目前TPM是否存在自主維護、專業(yè)維護、事后保全、初期管理等全面推進狀況?
1.2建議方向
分模塊重點推進,畢竟TPM推行起來會涉及到人力、財力、精力的支撐,不是一蹴而就的事情,視需要長遠規(guī)劃的事情
1)該環(huán)節(jié)容易出的問題——反正都要做,那干脆就一齊上,導致的結果就是人人不滿,畢竟工作量加大了。
2)設備管理是為了實現(xiàn)產(chǎn)品而服務的,如果脫離了服務的職能,所有的案子都很難落地。
3)此外,要結合TPM模型中所談到的CAPD,C的環(huán)節(jié)仔細審視我們目前缺什么再補什么。
4)雪中送炭還是錦上添花,均要實際出發(fā)。

 

二、[狹隘思維]
1.1問題反省

是否狹隘的理解成TPM就是自主維護?
1.2建議方向
如果狹隘的理解成TPM就是自主維護,那就很難把TPM落實下去,因為:
1)我們只會把精力放在了推動車間員工的層面,而忽視了設備部門還有其他原本就該做好的地方,比如事后維修要效益部分我們是否進行了深挖?基于維修價值流部分我們是否進行了節(jié)點思考?……
2)同時認為TPM就這點事,于是把自主維護的推進主導權放在了設備。實際上自主維護的推進工作一但放到了設備部門,往往就埋下了失敗的隱患。

 

三、【隨意思維】
1.1問題反省

反正都是要推,自主維護樣板選擇是否存在一定的隨意性?
1.2建議方向
重新擬定當初選擇樣板的遵循的方法是否存在全面開花現(xiàn)象。
1)如果存在全面開花的現(xiàn)象,請進一步理清樣板先行——經(jīng)驗梳理、失敗反省的要義。
2)同時需要仔細揣摩推進模型(強力支持、強烈反對、隨大流),看一看我們在選擇推進人員時候是否出問題了,是否存在一開始就把重擔壓在了原本就不愿意改變的群體上。
3)再者,揣摩一下選擇樣板的四個方面(具體是在看板的左側部分),是否存在樣板的選擇很隨意,忽視了人的關鍵因素和經(jīng)濟指標的關聯(lián)因素,難度適中的要義。

 

四、【表格思維】
1.1問題反省

是否存在TPM就是表格的想法,以至于現(xiàn)場表格漫天飛?
1.2建議方向
TPM并非只有表格,而更多的是策劃一系列的活動,讓員工樂于參與、讓部門看到QCD的改善,而非單純的丟一堆表格過去。要知道如果TPM單靠表格就可以制勝的話,TPM推進辦(人)就失去了原本的意義。TPM推進是對現(xiàn)有管理的一種有益延伸和文化顛覆(我操作你維修——我操作我維護)
1)重新擬定年度TPM推進計劃,審視我們的計劃是如何制定的?是否存在有僅僅關注螺絲刀、扳手、設備維保的項目,而忽視了人員[活性化]參與的策劃?
2)在推進的過程中,是否設備和生產(chǎn)進行充分的溝通?這要看主體推進部分,如果是設備主導,就要反省設備部門是否很機械地理解了【推進】的要義,是推人而非推設備。
3)在聚焦120模型的時候,是否忽視了【現(xiàn)場指導】的要義,如果現(xiàn)場指導做不好,后面的一切都不會見成效。

 

五、【坐享思維】
1.1問題反省

是否存在軍令如上,只要公司有提議,大家就必須執(zhí)行?
1.2建議方向
多年來大家都養(yǎng)成了一種做事習慣,這種做事習慣就是“不求有功但求無過”,因此,必須做的部分大家都會打個折扣去理解。為此在推進過程中的寄希望大家能夠參與是一種[坐享思維]。
1)要知道大多人都是肉體凡胎,他們多數(shù)思考的“錢多事少離家近”問題,你期望的問題永遠是你的問題,與我無關。所以要想成事,必須要下定決心去做。這和課堂所述的行為改變、習慣改變、心態(tài)改變是吻合的。
2)同時,作為推進部門要回答員工愿不愿意、員工能不能、員工會不會的問題:員工不愿意需要考慮配套的激勵機制、員工能不能要考慮公司的制度是否配套許可了、員工會不會要考慮我們的現(xiàn)場指導是否到位了。
3)回顧過去的2-3年主導過幾次設備管理創(chuàng)新的改善發(fā)布會,是否有專項的攻關項目激勵。
4)TPM的推進需要設備人員能夠沉下去,就如維修之后一定要對一線員工闡述故障發(fā)生的原因和規(guī)避的對策,這些內容看起來簡單,但是都是【場景化】下的潛移默化,要知道每個人都希望自己能夠刷出自己的存在感,推進部門可以利用這點心理因素。
5)精益TPM的推進是【說做寫】的過程,推進部門在TPM推進共識方面需要揣摩過去的2-3年是否對員工進行了TPM輪訓工作,以讓員工充分認知TPM的重要性?

 

六、【單一思維】
1.1問題反省

是否存在推進手法比較單一,而忽視了創(chuàng)新思考?
1.2建議方向
一個良好的TPM推進既要關注模塊的完整性,也要考慮企業(yè)發(fā)展的迫切性?是關注效率、還是質量,他們采取的點是不同的。
1)在效率層面,我們課堂分享的案例找茬王與信息化數(shù)據(jù)采集,已經(jīng)很好的闡明在企業(yè)內部效率提升的層面還有很多不需要太多技術思維的事情。
2)在質量層面,設備的推進除了自主維護、專業(yè)維護之外,還需要從設備的原理原則角度展開。建議了解下物理性分析,興許可以幫到你。
3)TPM的推進過程要注意活動是體系落地的載體、體系是活動延續(xù)的有力保障,白板上已經(jīng)寫出來了。同時如果深度挖掘,推進部門要考慮工具線(表單、表格、工具)與倒逼線(定期的報告制度、微信互動)的應用。有的企業(yè)采取將車間設備動態(tài)信息電子屏放置到總經(jīng)理辦公室的手法也是不錯的選擇。

 

七、【足球思維】
1.1問題反省

是否存在出了問題一味的將責任往別的部門推的現(xiàn)象 ?
1.2建議方向
中國人善于發(fā)現(xiàn)問題,也善于推卸問題。最主要的原因課堂所講的一致,我們遇到問題的時候首先是定責任,而忽視了事情已經(jīng)發(fā)生,目前迫切需要的是下一步的對策,而對策實施主體就是人。為此,建議:
1)理越辯越明,事越說越清。改變現(xiàn)有的溝通方式,先從原因分析展開,然后再進行責任劃分,這樣很多的事情自然而然就會有人認領。
2)充分發(fā)揮當事者意識,我是誰?我的客戶是誰。我能夠為客戶【做到】什么,而不是做了什么、做過了什么。如果沒有客戶思維,那就沒辦法進行下一步的銜接,自然而然推進就不會有效果了。
3)無論是設備管理者還是生產(chǎn)管理者,都需要反思的五個方面
問題1:每天在現(xiàn)場走多少步?
問題2:下屬報告出現(xiàn)了不良,您的回答是?
問題3:您帶領員工做過多少改善?
問題4:您最近一年發(fā)布過多少設備改善?
問題5:在人機和諧方面您做過哪些創(chuàng)新?
4)如果無法很好的回答這些問題,說明我們還有很多事情可以做。
5)進一步反省,這2-3年來我做過哪些讓員工樂意參與進來的工作?換個角度如果是我們自己是否愿意在當前的場景下參與到TPM的活動中。如果我們自己都覺得索然無趣的話,就很難驅動員工進來了

每一種思維模式都有每一種的反省點,項目推進2-3年如果還存在推進困難的問題是很正常的,因為有人的地方就有江湖。我們需要采用課堂所述【全新】的理念去看待,去梳理,為此給出的建議如下:
1.[愿景梳理]
重新識別生產(chǎn)部門的痛點與設備管理的愿景,找到彼此的結合點,然后再決定下一步的行動計劃。

2.[領導承諾]
生產(chǎn)部門、設備部門、領導人員需要承諾參與精益TPM的推進工作,并給出參與的環(huán)節(jié)。

3.[辯論反思]
重新在設備部門和生產(chǎn)部門進行“要不要TPM管理”的管理辯論賽和大討論。

4.[業(yè)務揣摩]
審視“會不會、能不能、愿不愿”的問題,進行活性化策劃,如改善設備改善發(fā)布會與現(xiàn)場深度指導。

5.[資源申請]
巧婦難為無米之炊,為TPM推進建立必要的項目配套經(jīng)費.

6.[技巧培訓]
在企業(yè)內部進行TPM相關知識的培訓,與現(xiàn)場TPM推進的指導。

7.[計劃擬定]
公司推進的3-5年計劃是什么?近一年的推進計劃和節(jié)點管理在哪里。

沒有一勞永逸的推進手法,只有不斷嘗試的模式。30天的TPM訓練內容,用兩天去重點闡述,足以說明TPM不是一句話說說而已,更多的需要[干]字理論,彎腰俯身、落地粘泥,精益TPM始終在路上……相信在路上前行的時候進行不斷的反思與自我否定,設備人、生產(chǎn)人一定可以站在同一個頻道去握手慶祝。以上內容僅供反思與參考。
 

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